Snel Logistics Solutions (Transporteur de l'Année 2011) : de l'insatisfaction perpétuelle à la perfection (UPDATE)
La société Snel Logistics Solutions a reçu le prix du Transporteur de l'Année 2011 lors des Transport & Logistics Awards. L’an dernier, ce qui était alors G. Snel Transport Belgium a été rebaptisé Snel Logistic Solutions. Pour fêter ses 25 années de présence en Belgique, l’entreprise a également adopté un nouveau look. Mais les changements ont dépassé de loin le cadre de l’esthétique ou de la sémantique.
Le résultat
1. Snel Logistic Solutions 2. Verbessem 3. Sitra
Turning Goods Into Better
« Nous avons profité de cet anniversaire pour réfléchir à notre marché, à la manière dont il va évoluer et aux réponses que nous devrons lui apporter à l’avenir », explique Gert Snel. Il en est résulté un slogan ‘Turning Goods Into Better’ dont nous sommes très fiers, parce qu’il traduit bien notre ambition : devenir un facilitateur de supply chain. Nous grandirons avec nos clients qui veulent améliorer leur supply chain, ou, mieux encore, nous leur ferons des propositions en ce sens. Pour y arriver, nous nous servirons de l’innovation comme d’une arme pour nous différencier de la concurrence. » Des mots qui pourraient faire croire à de la vantardise s’ils n’étaient pas déjà justifiés par les réalisations de ces dernières années. Avec son client SCA Packaging, Snel Logistic Solutions a par exemple réussi en 18 mois à centraliser la gestion des stocks autrefois répartis sur 7 sites et à mettre sur pied un nouveau système de transport basé sur l’échange de semi-remorques qui a permis de réduire de 40 % les kilomètres parcourus à vide ; « Une économie dons avons aussi pu faire bénéficier notre client », se réjouit Gert Snel. Sur le plan financier, l’entreprise dispose tout d’abord d’une base solide, qui résulte entre autres d’une politique systématique de réinvestissement des bénéfices dans l’entreprise. Le holding dispose des moyens suffisants pour financer les projets de développement des différentes sociétés du groupe : G. Snel transport, G. Snel Logistics Belgium, Antrago (qui deviendra le pôle multimodal du groupe, en bordure du Canal Albert et du terminal de Laakdal), Waterfront (un centre de distribution pour boissons situé à Weert aux Pays-Bas), ACP LS (une joint-venture avec le transporteur tchèque Lorenc pour le transport de gaz liquides à -40° en Europe) et Rychlotrans (qui se charge des trajets sur longues distances).
Analyse a priori et a posteriori
Le suivi opérationnel de toutes ces opérations est assuré par une réunion hebdomadaire où tous les chiffres pertinents sont analysés : KPI clients, rentabilité de chaque véhicule, chiffres d’affaires et données liées au personnel. « En 2009, pour faire face à la crise, nous avons encore affiné l’analyse des chiffres, et nous avons beaucoup investi dans nos systèmes IT, et notamment dans un nouveau logiciel de planification, afin de réduire nos coûts de fonctionnement », poursuit Gert Snel. Ces investissements ont permis au dispatching de faire progresser le rendement de l’ensemble du groupe de 2 %. Les facteurs qui expliquent cette progression sont de deux ordres : une prise de commandes plus rapides et une simulation des missions qui permet aux dispatchers de mieux évaluer l’impact de toute modification du planning. Encore faut-il préciser que la société réalise plus de la moitié de son chiffre d’affaires avec des contrats à longue durée, où le transport est étroitement lié à une prestation logistique JIT. Plus de 60 % des missions sont réalisées sur base d’heures fixes de chargement ou de déchargement. En matière de suivi qualité, Snel Logistic Solutions pratique l’auto-contrôle à un degré qui frise l’hyper-correction. Par rapport à une qualité totale, décrite dans toutes les offres, et correspondant à 100 %, toute mission dont la totalité des paramètres ne sont pas parfaits est qualifiée par un niveau de qualité de 0 %, même si le déchargement a eu lieu dans les temps alors que le véhicule était en retard au chargement, par exemple. « Obtenir un KPI de 99.5 % n’a de toutes façons pas de sens, puisque la marge de progression apparaît alors très faible. Envers les clients, ces chiffres reflètent véritablement la qualité de notre travail, pas seulement une perception de cette qualité. Et ils nous permettent aussi d’analyser de manière aussi stricte les paramètres qui sont du ressort du client, comme la qualité des commandes ou les délais de paiement », explique à ce sujet Gert Snel. Mais l’amélioration de l’efficacité devait aller de pair avec une politique de prix cohérente. « A la fin de l’année 2010, nous avons demandé des augmentations de tarifs pour les liaisons qui n’étaient pas rentables, explique Gert Snel. Dans certains cas, nous avons cessé toute collaboration. Nous avons enfin pu nous montrer plus fermes avec les clients, et je sens qu’il y a à nouveau plus d’espace pour négocier. En 2009 et durant la première moitié de 2010, nous devions plutôt résister à la pression mise par les clients qui nous demandaient de baisser nos prix. » En 2011, Snel va encore affiner l’analyse de chaque client, tout en appliquant une politique plus stricte pour le recouvrement des créances. Le ratio entre les heures prestées et les heures payées peut par exemple encore être amélioré, tant vis-à-vis des chauffeurs que vis-à-vis des clients. Pour ce faire, l’implémentation de nos nouveaux ordinateurs de bord CarCube était une étape cruciale.
Double équipage
Les investissements IT récents ont permis de réduire le kilométrage à vide, notamment en fournissant au département commercial des informations pertinentes sur les capacités de transport encore disponibles à un moment donné. La gestion des chauffeurs a elle aussi beaucoup évolué. « Le seul élément qui empêche un véhicule de rouler 24 heures sur 24, c’est le chauffeur. Et si nous sommes d’une rigueur absolue en ce qui concerne le respect des législations, il est néanmoins possible de pratiquer une gestion du personnel plus dynamique en matière de formations, d’organisation des congés et de gestion des absences pour maladie. », dit encore Snel. Et si les véhicules ne roulent pas tout à fait 24 heures sur 24, on s’en approche. Une bonne partie des véhicules roule ainsi en double équipage et atteint un taux d’utilisation de 20 à 22 heures par jour… sans perte apparente de qualité, ni de suivi. Le tout en ayant supprimé le dispatching de nuit. « Le système fonctionne très bien avec 5 dispatchers de 8 à 17 heures, un dispatcher du matin et un dispatcher qui travaille le soir jusqu’à 10 heures et planifie les véhicules qui roulent de nuit. », explique encore Gert Snel. Le système offre en outre l’avantage d’horaires de travail beaucoup plus fixes et permet plus facilement de respecter la réglementation sur les temps de travail des chauffeurs. Les chauffeurs, justement, constituent selon Gert Snel un enjeu de taille pour demain. L’entreprise n’a pas attendu le dernier moment pour lancer ses plans de formation ’35 heures’, et sera même prête un an avant la date limite. Mais c’est aussi vers le recrutement que les efforts vont porter. Gert Snel en est convaincu : un transporteur devra se démarquer de ses concurrents pour que les meilleurs chauffeurs choisissent de travailler pour lui. Un beau défi pour une entreprise où l’on n’est jamais totalement content de soi… même si on est heureux de devenir le Transporteur de l’Année 2011.
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