Colfridis : une seule marque pour convaincre
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Disor et Frisor étaient deux ? marques ? très connues dans le transport sous températures dirigées en Belgique. Elles cèdent place à Colfridis, mais ce ? rebranding ? est bien plus qu?une simple opération de marketing.
Il y a exactement 5 ans que Disor et Frisor ont fait l' objet d’un MBO quand nous rencontrons Luc Put, CEO de Colfridis. Depuis 2007, son entreprise est soutenue par un fonds d’investissement, avec tout ce que cela comporte comme possibilités sur le plan financier, mais aussi comme contraintes.
Pas que du frais
« Personne n’avait vu venir la crise de 2008, mais tout le monde l’a sentie, explique Luc Put. Nous avons réagi en restructurant tous nos crédits et en réorganisant le groupe. Il y a désormais un holding Colfridis qui chapeaute trois activités : le transport, la logistique et l’immobilier. Nous en avons profité pour changer de nom, et cette évolution était importante tant en interne qu’en externe. En interne, il n’y a désormais plus qu’une seule vision d’entreprise. Vers l’extérieur, nous devons surtout nous profiler comme un employeur intéressant dans une région où le taux de chômage n’est que de 4 %. »
« Nous ne sommes pas un transporteur. Nous sommes un spécialiste de la distribution », précise Luc Put. Un spécialiste dont le domaine d’activité dépasse de loin les produits frais. « Nous nous occupons de produits frais, principalement alimentaires mais aussi pharmaceutiques, de produits surgelés, mais aussi de produits secs comme les aliments pour animaux. Cette activité a connu une forte progression, à tel point que nous avons dû louer 16.000 m2 d’entrepôts supplémentaires pour abriter cette activité. Ce portefeuille varié nous permet de mieux répartir les risques, mais aussi les pics d’activité », précise Put.
85 % du chiffre d’affaires est réalisé avec les chaînes de grande distribution. Le reste des clients provient des producteurs et des grossistes sans organisation logistique propre. ce portefeuille varie selon les trois lignes de produits, mais le transport n’est jamais envisagé seul. « Nous travaillons de préférence sur toute la chaîne logistique, mais avec une approche qui s’adapte aux priorités du client, qui veut gérer ou pas tel ou tel maillon de sa chaîne logistique. »
Flexibilité à la minute
Cette flexibilité se traduit également dans l’organisation du travail. Le groupe Delhaize, par exemple, est un grand client du pôle ' produits frais’. Il faut avoir livré 220 franchisés avant 8h30 le matin, avec des commandes passées jusqu’à midi le jour précédent. « Nous gérons le planning, l’arrivée des différents fournisseurs et organisons 150.000 lignes de picking par jour, explique Luc Put. Le tout sans une feuille de papier. Pour les chauffeurs, cela signifie des tournées de 13 à 18 adresses par jour, mais avec un travail qui va bien plus loin que la simple conduite. Il nous faut donc de véritables chauffeurs de distribution. »
Des chauffeurs qui doivent être soutenus par des systèmes IT sans faille, permettant notamment d’avertir automatiquement un point de livraison un quart d’heure avant l’arrivée du camion. Ce service de geofencing est complété par un détecteur à l’entrée du site même, de façon à ce que le personnel du magasin se tienne prêt à la minute même où le camion se gare sur le parking.
Les systèmes IT sont également mis à contribution pour le contrôle de la chaîne du froid. Le suivi de la température à distance est évidemment de rigueur, et le fait que Colfridis roule partiellement avec des sous-traitants ne doit rien y changer. L’entreprise va d’ailleurs leur fournir des ordinateurs de bord qu’elle achètera elle-même.
Tout le savoir-faire de Colfridis s’exprime aussi dans la manière de charger les véhicules pour respecter la ‘séquence’ de chaque magasin (les fromages avant la charcuterie, p.ex.), dans un secteur où il y a de moins en moins de points de vente qui disposent de leur propre chambre froide.
Si la sécurité de la chaîne alimentaire préoccupe tant les clients que Colfridis au quotidien, les thématiques liées à l’environnement semblent être passées au second plan depuis le début de la crise de 2008. De l’aveu même de Luc Put, le thème des livraisons silencieuses ne préoccupe pas encore beaucoup ses clients.
Augmentation de la flotte propre
Les chauffeurs sont de plus en plus souvent salariés. « A un moment, nous n’effectuions que 30 % des missions nous-mêmes, et c’était dû en partie à la difficulté de trouver des chauffeurs, mais nous sommes en train d’agrandir à nouveau notre flotte propre », ajoute Luc Put.
Après trois nouveaux véhicules en 2011, Colfridis va donc acheter 10 nouveaux véhicules, dont trois pour agrandir la flotte. « En espérant que nous ayons trouvé les chauffeurs pour les conduire d’ici là !’, plaisante Put.
Pour optimaliser le temps de travail des chauffeurs, tous les véhicules sont chargés à partir de 22 heures toutes les nuits, afin d’être prêts à partir tôt le matin. Cela signifie que tous les camions, y compris ceux des sous-traitants, doivent passer la nuit à Londerzeel.
La pénurie de chauffeurs qui sévit autour de Malines pousse Colfridis à chercher des solutions plus éloignées, mais aussi à offrir à ses chauffeurs, à côté d’un salaire payé rubis sur l’ongle, un paquet d’avantages sociaux plutôt confortables : 14e mois, assurance DKV, chèques repas et un bonus après cinq ans d’ancienneté. Et cela paie : le taux de rotation du personnel est très faible.
Il n’est par contre pas question d’envisager une autre localisation. « Londerzeel est parfaitement situé pour couvrir toute la Belgique sans avoir besoin d’un deuxième hub. En 60 km de route, nous rejoignons Bruxelles, Anvers, Gand et presque Charleroi. C’est un énorme atout », explique encore Put.
| 29/06/2012 | Claude Yvens
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